序言：

    爲何要有新的供應商呢？因爲老的供應商不适合不能滿足需求。那老的供應商如何得出是不滿足的？而又需求何種新的供應商呢？

爲什麽我們競争對手的供需關系如膠似漆？當今企業的競争已成爲企業之間供應鏈管理的競争，從供應鏈上遊節點到企業内部直至下遊客戶企業，采購供應管理是各企業利潤的源泉；但是，客戶定單變更甚至取消的情況經常發生、單一供應商甚至獨家壟斷市場的強勢的供應商，加上市場變化加劇使企業對采購管理應對變化的要求不斷提高，而企業提高、穩定供貨質量與降低采購成本的呼聲又不斷加大，采購供應工作存在的症結問題在哪裏？如何面對與處理？弄清楚了這些問題，我們才能更好的篩選新供應商。

因此好的供應商選擇就顯的額外重要，從供應商潛在資源搜尋到風險評估、供應商選擇、考核、開發與關系一套系統的流程，給新供應商的選擇提供了方向。爲獲取最優的TCO做下鋪墊。

一：将業務需求轉化爲品類采購目标

1、 需求判斷：

當我們收集到需求的時候就要判斷該需求是不是僞需求，那麽如何判斷呢。我一般使用 客戶——可行性——需求，來判斷。比如，客戶口幹，是一定要水呢？還是茶也可以。然後結合自己的産品定位以及該需求的使用頻率大不大，我們目前的供應商供應的TCO能否滿足該需求，來判斷該需求的優先級。當我們确定能滿足該需求，就輸出結果；如果不滿足就需要開發相應的供應商，最終我們需要把需求加入需求池。做進一步的分析。

2、需求池的管理

需求池是對現有需求的彙總和統計，它的主要作用是幫助品類采購進行需求的管理和跟蹤。每個采購對需求池的規範都不一緻。在沒有系統學習之前沒有需求池一說，都是品類采購根據自己的大腦判斷來進行，所以在工作中就造成了一些信息上的丢失，需要重複很多工作，造成了工作上的不便。需求池就可以很好的做彙總輸出，便于自己的工作

3、 需求的跟進

需求池中的需求在需求評審後會有一個開發計劃，開發周期等，這時候合格的品類采購會通知提出該需求的人，通知他該需求的相關情況。這會給人一種你這個人非常靠譜的印象，且樂意再次給你提出相應的需求。其實也是在進一步的解決問題。最終的結果的獲取自己所需要的大數據。

4、 總結

需求從誕生到結束，是有一個生命周期的，在這個期間産品需求做很多事情，而需求管理是重中之重，如果将需求管理得好，會讓你的工作效率大大的提高，更方便推進項目的進度。在此期間，我們應當及時和相應的人員進行溝通。在溝通的過程中，最終就是将需求轉化爲品類采購的目标。爲下一步做鋪墊。

二：采購現狀及未來需求分析

溫故而知新，數字經整理、解析，可以得出很多有用的信息，爲品類管理策略制定提供有力依據，品類采購分析過往1-3年(甚至5年，視情況而定)的采購量及在各供應商處的配比，對異常情況提出質疑、并了解背後的原因。從分析中，總結曆年品類采購的達标情況、曾經遇到的問題，從而判斷并預計存在的風險，并标注需要特别關注及解決的重要(戰略/策略性)問題。梳理目前供應商布局的合理性，總結供應商在往年合作中存在的對供應造成重大影響的問題。

1：概括品類及子品類的采購狀況，達标情況、取得的成績及遇到的問題

2：潛在的風險

3：需要關注及解決的重要戰略、策略性問題

4：概括目前供應商分布的原因、合理性

5：總結與供應商合作中産生的問題及需要注意的事項

因此前面兩步對于需求、現狀、未來分析後可以制定出初步的行動方向。

三：供應市場分析

供應市場分析是指爲了滿足企業目前及未來發展的需要，針對所采購的商品，系統的進行供應商、供應價格、供應量、供應風險等基礎數據的搜集、整理和分析，爲企業的采購決策提供依據。

供應市場分析可能是周期性的,也可能是以項目爲基礎進行的。供應市場分析可以是用于收集關于特定工業部門的趨勢及其發展動态的定性分析,也可以是從綜合統計和其他公共資源中獲得大量數據的定量分析,大多數的供應市場分析包括這兩個方面,供應商基準分析就是定性分析和定量分析的結合。供應市場分析既可以是短期分析也可以是長期分析。進行供應市場分析并沒有嚴格的步驟,有限的時間通常對分析過程會産生一定的影響,并且每個項目都有自己的方法,所以很難提供一種标準的方法。但是一般情況下,供應市場分析主要有以下步驟。

1、 确定目标

2、 成本效益分析

3、 可行性分析

4、 指定分析計劃的方案

5、 方案的實施

6、 撰寫總結報告及評估

對于采購而言，供應商市場分析數據收集後，會使用波特五力模型和swot矩陣模型分析，對供應商市場進行一個初步的劃分。

例如：

1:波特五力模型

2: swot矩陣模型

四：現有及潛在供應商分析

梳理現有供應商的各項指标；并根據前一步市場分析得出潛在的供應商清單，通過供應商信息調查表獲得“新”供應商的具體信息，根據各項指标進行初始評分；産生一份初步的候選供應商名錄。

需要使用的方法：供應商評分表

而評分表在這個過程中根據不同的物料屬性制定相應的得分依據，評分依據從何而來呢？

來源：1、供應商問詢表；2、供應商績效評估表（按照QPDS）；3、經驗值做參考

最終我們都需要客觀事實的支持，并經評分項目組協商決定後才能座位評分的依據，必須在評分表中記錄；評分務必客觀公正。

五：供需分析

有了前面4步得到的需求、需求量及市場供應行情分析，就可以從我們如何依賴供應商及供應商如何依賴我們兩個維度來定奪供需關系；從而對供應商進行分級，但最終的目的是爲了對不同等級的供應商實現差異化管理，最大程度與供應商協調，以保障對我們的供應（質量、價格、交期、技術支持、服務等）。

這個分析過程需要使用到2大感知模型

1、 供應商感知模型

2、 供應商定位模型

兩個維度合并分析後，就可以得出一個供需關系矩陣，結合之前供應商分析歸納出的信息，按照實際情況将各家供應商放入供需分析矩陣中，客戶根據最終供應商對我們的依賴度和我們對供應商的依賴度，輸出現有的供應商定位分級。分級後可以得出供應商是否滿足需求，滿足則進行管理策略；如不滿足則已經分析出需求什麽樣的新供應商，按照需求開發導入即可。

兩個維度合成模型如下：

綜上所述，當我們按照分析和定位後，可以詳細的得出需要什麽樣得到供應商，當我們知道自己的需求後，就可以從千萬供應商中篩選出我們需要的新的供應商了。

文章來源：2019秋亞采商學院SCM高級采購與供應鏈經理人研修班曹輝玲學員課後總結。